A szervezeti változás öt fázisa

A projektek gyakran vagy közvetlenül valamilyen szervezeti változás elérésére irányulnak, vagy egy nagyobb változási folyamat valamilyen részének végrehajtása a céljuk, mint például egy új működési rendet támogató információs rendszer bevezetése. A projektvezetőnek mindkét esetben érdemes a teljes változási folyamatra kitekinteni, megérteni, hogy a felelősségébe tartozó feladat milyen keretbe illeszkedik. Ebben lehet segítségére a következő ábrán bemutatott egyszerű változási modell.

Az első lépés a változás szükségességének felmérése, megállapítása. A változást többféle tényező is szükségessé teheti, fontos a folyamat elején az okok azonosítása és a stratégiához való illeszkedés biztosítása. A következő fázis a változást vezető csapat összeállítása. Ez a csapat végzi a tervezést, és a későbbiekben elősegíti a változás implemetációját azzal, hogy a csapat tagjai a változás szószólóivá válnak. Fontos, hogy a vezető csapat tagjai között a szervezetből a változás minden érintett körének képviselői megtalálhatók legyenek, és olyanokat is vonjunk be, akik várhatóan ellenzik a változást. Csak így érthetjük meg a folyamat várható akadályait és találhatunk működő megoldásokat a tartós eredmény eléréséhez. Míg a vezető csapat tagjait általában érdemes minél szélesebb körből kiválasztani, bizonyos esetekben, például egy jelentős elbocsátásokkal járó átszervezés, vagy egy cégegyesülés korai fázisának előkészítésében a korlátozás indokolt lehet. Csak a változási folyamat tervezése után kerül sor a változás bejelentésére. Ez egyrészt az ismeretlentől való félelem miatt fellépő túl korai ellenállás elkerülését segíti, másrészt a későbbi ellenállás kezelésében és csökkentésében is segít, ha az érintettek részéről felmerülő minél több kérdésre válaszolni tudunk. A vezető csapatba ugyanakkor részben éppen azért célszerű minden érintett kört bevonni, hogy szempontjaikat a tervezésnél figyelembe vegyük és később elkerüljük azt a látszatot, hogy a változás előkészítése a színfalak mögött zajlott, mert az számukra kedvezőtlen. Az implementáció szakasz önmagában is összetett, ez a modell ezt nem részletezi. Az azonban fontos, hogy az implementáció során mérni kell, hogy az elvárt eredményeket mennyire érjük el, illetve biztosítani kell a változások tartósságát is. Például az értékesítés új CRM rendszer bevezetésével is járó átszervezése esetén nem elég a rendszert implementálni és a felhasználókat kiképezni, a változási folyamatnak csak akkor lesz vége, ha az értékesítési terület teljesen és tartósan átállt az új működési rendre, és a munkatársak számára már az számít megszokott, rutinszerű működésnek. Fontos az is, hogy az eredmények értékelése a folyamat elején azonosított változást indokló tényezők, stratégia célok alapján történjen, azaz azt a célt érjük el a folyamat végére, amit az elején kitűztünk, nem pedig csak általában valamilyen változást. Ezért is nagyon fontos, hogy a folyamat elején a változást indokló tényezők azonosítása ne maradjon el.