Hogyan skálázható az agilis megközelítés?

Az elmúlt évtized egyik legismertebb trendje a projektmenedzsmentben az agilis módszerek térnyerése, ami három fő forrásból táplálkozik. A leggyakrabban említett forrás a piaci környezet változása, az igény a rövidebb fejlesztési ciklusokra és a menetrendszerűen érkező újdonságokra. Egy másik ok a piacok érettebbé válása abban az értelemben, hogy ma már a fejlesztés ritkán jelent teljesen új terméket, leggyakrabban meglévő termékek vagy szolgáltatások folyamatos továbbfejlesztéséről, azok fejlettebb verzióinak kibocsátásáról van szó. Végül a számítógépes hálózatoknak köszönhetően az együttműködés és koordináció könnyebbé vált, így az előzetes tervezésnek kevésbé kell részletesnek lennie, illetve a tervezés adaptívabbá, rugalmasabbá válhat. Az agilis módszerek sikerét látva egyes vállalatok teljes agilis transzformációra törekednek, azaz igyekeznek maguk is agilis szervezetté válni. Ennek egyik következménye, hogy agilis vállalatként a legnagyobb projektekre is agilis módszertant akarnak alkalmazni. Az agilis transzformációval kapcsolatban ezért hamar felmerül a kérdés, hogy vajon mennyire skálázhatók az éppen a rugalmasságuk és adaptív természetük miatt sikeres agilis módszerek? Mennyire lehet egy eredendően kis csoportokban végzett intenzív munkára kitalált módszert minden területen és minden méretben alkalmazni? Az első hiba, amit egy vállalat az agilis transzformációval kapcsolatban elkövethet az, hogy a vállalatnál megpróbál mindenkit valamilyen agilis módszertannal dolgoztatni, hogy ezáltal váljon agilis szervezetté. A vállalat az agilis módszertant mérlegelés nélkül hatékonyabbnak, korszerűbbnek, jobbnak tekinti és minden projektben agilis módszereket választ. A projekteknél a gyors indulás a cél, a felmerülő problémákra gyakori válasz a megkerülő megoldások elfogadása, a problémás feladatok kihagyása a projekt terjedelem csökkentésével, vagy az iteráció. Míg a bizonytalanság elfogadása, a projekt terjedelem módosítása, vagy az iterációk elfogadottak az agilis megközelítésben, sőt részben éppen ezek adják az agilis módszerek fő erősségét jelentő rugalmasságot, azok nem válnak minden projektnek előnyére. Az agilis szervezetté válásnak éppen ezért nem célja és nem is feltétele az agilis módszertan egyeduralma a vállalatnál. A cél nem az egységestés valamely agilis módszertan mentén, hanem az agilis gondolkodásmód meghonosítása, aminek a lényege éppen a rugalmasság. Egy agilis szervezet az agilis gondolkodásmódot alkalmazza azokra a problémákra, amelyekre az alkalmas. A különböző esetekre ugyanakkor lehet, sőt kell különböző megközelítéseket alkalmazni, így egy agilis szervezetnél minden további nélkül lehet alkalmazni a kötöttebb életciklusú, például vízesés típusú módszereket is. A másik tipikus hiba az agilis teamek felfújása, bővítése minél több taggal a minél nagyobb projektekhez. Az ilyen kísérlet történhet úgy is, hogy egyetlen agilis team válik létszámban nagyobbá. Egy másik módszer lehet az egyébként homogén szakmai teamek közötti agilis koordináció. Végül gyakori a teljes projekt felosztása kisebb részfeladatokra, amelyeken egymás között agilisen koordináló teamek agilis módszerekkel igyekeznek megoldani. Néhány esetben egy hasonló megoldásnak lehet létjogosultsága, ezek a megoldások azonban a leggyakrabban az agilis szemlélet téves alkalmazását, az agilis gondolkodásmód téves értelmezését tükrözik. Az agilis módszertanok legfontosabb jellemzője a különböző kompetenciákkal rendelkező team tagok szoros együttműködése. Ez a csapat tagjai között intenzív kommunikációt igényel. Minél nagyobb egy agilis csapat, annál nagyobb részét kell a munkaidőnek a tagok közötti kommunikációra fordítani, ezért a hatékonyság érdekében az agilis projektcsapatnak kicsinek kell lennie. A heterogén, többféle kompetenciával rendelkező, de nagy létszámú csapat nem hatékony, az egymás között koordináló homogén csoportokból összeállított nagyobb team pedig valójában nem agilis, és általában nem is hatékony. A legjobb megoldás a projekt lebontása olyan részfeladatokra, amelyek önmagukban már alkalmasak egy agilis módszertannal való feldolgozásra, megoldásra. A részfeladatokra való felosztás azonban gyakran más megközelítést, gondosabb tervezést igényel és egy nagyobb projekten belül nem feltétlenül minden részfeladat esetében az agilis módszerek a leghatékonyabbak. Hogyan skálázhatjuk tehát a kicsiben oly sikeres agilis megközelítést nagyobb projektekre? A legjobb megközelítés a teljes feladat felbontása olyan részfeladatokra, amelyek közül egyesek alkalmasak lehetnek az agilis megközelítésre, míg mások nem. Mint a projektmenedzsmentben szinte mindenre, erre is vannak kidolgozott módszertanok, mint például a Scaled Agile Framwork (SAFe), vagy más hibrid, azaz részben agilis, részben kötött életciklusú módszerek. Az agilis transzformációval kapcsolatban azonban a legfontosabb nem az agilis módszerek egyeduralma vagy akár dominanciája a szervezetnél, hanem az agilis gondolkodásmód meghonosítása. Az agilis gondolkodásmód nem leveti a tervezést, hanem a változáshoz való alkalmazkodást, a rugalmasságot, az együttműködést és az eredményt helyezi a középpontban szemben a módszerek merev alkalmazásával. Az agilis szervezetre tehát nem az agilis uniformitás a jellemző, hanem az agilitásbarát kultúra, az agilis teamek könnyű integrálása a nagyobb, akár összességében egyébként teljesen más módszerekkel végrehajtott projektekbe is. Az agilis szervezet tehát rugalmas abban a tekintetben is, hogy képes elfogadni a módszerek és megközelítések sokféleségét. Az agilis megközelítés ezért úgy skálázható a leghatékonyabban, ha arra használjuk az agilitást, amire való: kicsi, kreatív, többféle kompetenciával rendelkező teameket igénylő feladatokra, vagy nagyobb feladatok koncentrált figyelmet, több területről bevont szakemberek intenzív együttműködését igénylő kritikus pontjain fontos áttörések elérésére, olyan rosszul strukturált problémák megoldására, ahol a bizonytalanságok miatt még a követelmények sem pontosan ismertek vagy definiálhatók. Az optimum ugyanis, ahogy az életben lenni szokott, ezen a területen sem a szélsőértékekben, hanem a mindig az adott feladatra legalkalmasabb eszköz használatában van, az agilis szervezet legfontosabb jellemzője pedig éppen a különböző megközelítések rugalmas alkalmazásának képessége, az ezáltal elérhető maximális adaptivitás.