Változtass okosan!

Kezdő, tapasztalatlan vezetők gyakran úgy képzelik el a szervezeti változtatást, mintha felkapcsolnának egy villanykapcsolót. Azt várják, hogy a közölt döntésük alapján a változás azonnal megtörténik, és meglepődnek amikor szembesülnek a nehézségekkel. Az első tapasztalatok után aztán már számítanak az ellenállásra, de azt rendszerint a munkatársaik – a beosztottak – értetlenségének, lustaságának, vagy rosszindulatának tudják be. Pedig a szervezeti változások természetéből fakad, hogy nem mennek végbe csettintésre és forgatókönyv szerint is csak akkor, ha a forgatókönyv alkotói értenek a szervezeti változáshoz és figyelembe veszik annak sajátosságait. Valójában a változások nem csak a szervezetek életében nem egyszerűen és azonnaliak. Villamos szakemberek számára ismerős jelenség az egységugrásra adott válasz, az a mód, ahogy az adott áramkör a rákapcsolt feszültség hatására viselkedik. A jelenséget a következő ábrán látjuk. A kék görbe az egységugrás – ilyen választ várnánk a rákapcsolt feszültség hatására. A piros az áramkör válasza, a tranziens. Láthatóan a várt feszültség csak egy kezdeti ingadozás után áll be.

Elektromos eszközök használatakor ezzel nem kell foglalkoznunk, a tranziens nagyon gyorsan lezajlik, a tervezők az eszközöket úgy alakítják ki, hogy azok jellemzőit figyelembe véve számolnak a tranziens jelenséggel és az a működésben így nem okoz zavart. Szervezeti változásnál ugyanez a helyzet, csak éppen ebben az esetben a változtatás megtervezése, a szervezet jellemzőinek figyelembevételével, a vezető feladata. Míg számítógépet vagy mobiltelefont nem vennénk olyan gyártótól, akinek a tervezői nem értik a dolgukat, a vezetők kinevezésének nem mindig előfeltétele a megfelelő menedzsment képzés. Mivel a szervezeteket emberek működtetik, akik általában észreveszik és igyekeznek korrigálni a hibákat, ez sok esetben nem vezet működésképtelenséghez, legfeljebb kevésbé hatékony megoldásokhoz, de azért időnként zavart okozhatnak. A szervezeti változás szakszerű végrehajtása előkészítést igénylő, többfázisú, összetett folyamat. Ha kevésbé tapasztalt vezetőként ilyen feladatot kapunk, és nincs elérhető tapasztalt mentorunk vagy képzett tanácsadónk, legalább legyünk tudatában annak, hogy számítanunk kell a tranziens jelenségre. Érdemes úgy gondolni a legegyszerűbb változtatásra is, mintha bekapcsolnánk az új ötletünket. A teljesen biztosan fellépő tranziensek miatt a szervezeti változásnak nem lehet tehát előkészítetlenül nekiugrani. Lehet, hogy vezetőként az ötletünk a lehető legjobb, azt át is gondoltuk és részletesen le is írtuk, akkor is számolni kell azzal, hogy idő kell ahhoz, hogy azt mások is megértsék és elfogadják. A változtatással szemben tehát valamilyen mértékű ellenállást, ha más okból nem, akkor a szervezet tehetetlensége miatt, mindenképpen tapasztalni fogunk. Ha úgy érzed, hogy az ötleted annyira jó, hogy nem lehet vele probléma, akkor van a legnagyobb gond, mert ez a gondolat önmagában annak indikátora, hogy nem ismered a változás természetét és nem gondoltad át a folyamatot. Képzett és tapasztalt tanácsadóra, mentorra ugyanakkor a gyakorlatban nem mindig számíthatunk. Nincs rá forrásunk, nincs felhatalmazásunk külső szakértő bevonására, vagy nincs elég idő a szakértő bevonására, esetleg a teljes változáskezelési folyamat végig vitelére sem. Mit lehet ilyenkor tenni? Az első lépés, amit ebben a helyzetben tenni lehet, ha őszintén újra feltesszük magunknak a kérdést, hogy valóban léteznek-e ezek a korlátok, vagy csak türelmetlenek vagyunk, esetleg a feletteseink azok, vagy csak mi gondoljuk ezt róluk és nem merünk rákérdezni, mert szeretnénk nekik bizonyítani. A menedzsment is szakma, aminek megvannak a mesterfogásai, a másoknál már bevált jó gyakorlatai. Tudnunk kell, hogy ha ezeket nem alkalmazzuk, azzal kockázatot vállalunk. Az élet persze erre időnként rákényszerít, de a kockázat akkor is kockázat. Akkor érdemes vállalni, ha a késlekedés kockázata valóban magasabb, vagy a korlátok valódiak. Ez vonatkozik arra is, ha a korlát abból fakad, hogy a feletteseink elvárják az azonnali végrehajtást. Ebben az esetben a második lépés, hogy nekik jelezzük a kockázatokat és a kezelésük lehetőségeit, illetve a profi változáskezelés előnyeit. Természetesen erre sincs mindig lehetőség, ez azonban már a felettes vezető felelőssége. A harmadik lépés, hogy a lehető legteljesebb mértékben vonjuk be a csapatunkat az előkészítésbe. Magyarázzuk el a változás okait, szükségességét, hatókörét és mutassuk be azt a jövőbeni helyzetet, működési módot, amit várunk tőle. Hallgassuk meg és gondoljuk át a munkatársaink érveit is, és különösen érdemes azok bevonására odafigyelni, akikről arra számítunk, hogy leginkább ellenállnak a változásnak. Természetesen ebben is vannak valódi korlátok, hiszen nem minden változtatás előkészítésébe lehet mindenkit bevonni. Egy tervezett leépítés előkészítésébe például van amikor be lehet vonni az érintett munkatársakat, van amikor nem. Két lépést ugyanakkor még akkor is meg lehet – és kell – tenni a változtatás bejelentése, végrehajtása előtt, ha a csapattagok bevonására sincs lehetőség. Az első, hogy a tervezéskor és az előkészítésben számolunk azzal, hogy az érintettek számára a változás mindig több-kevesebb megrázkódtatással jár. Akkor is, amikor pozitív változásról van szó, mert egyrészt idő kell annak megértéséhez, másrészt az alkalmazkodáshoz a pozitív változások esetében is odafigyelésre és tanulásra van szükség. Ahogy az egységugrásra adott válasznál, a változásoknál is van tehát tranziens. Ennek szakaszait a szervezeti változásokra a következő ábrán szereplő változásgörbe mutatja be. A változás bejelentésekor az érintettek részéről számíthatunk némi izgatottságra, jelentős negatívnak észlelt változás vagy bizonytalanság esetén sokkra is. Ennek mértékében az érintett percepciója a mérvadó, nem a mi vezetői szándékunk, erre figyelni kell. Azért is fontos ennek tudatában lenni, mert az egyébként összességében pozitív változást is nehezebb elmagyarázni akkor, amikor az érintettek nem igazán figyelnek, a racionális érvelést nehezíti az izgatottság. A következő szakasz az ellenállás valamilyen szintje, amit lehet, hogy ellenérdekek okoznak, lehet, hogy csak a változás megértéséig van szüksége időre az érintetteknek és addig nem igazán tudnak vagy akarnak a végrehajtással foglalkozni. A folyamatban valahol van egy mélypont, aztán megkezdődik az elfogadás és az alkalmazkodás, pozitív változásnál (vagy attól a pozitív érzéstől, hogy „megúsztuk”, lassan túl vagyunk rajta) pozitív izgatottság, várakozás is lehet, ami eltart az új rend szerinti működés első szakaszáig.

Ha ez nem lenne így elég bonyolult, akkor két további tényezővel még számolnunk kell:

Az első tényezővel egyszerűen számolni kell, dolgozni kell a folyamat végigvitelén a teljes csapatnál és kitartónak és türelmesnek kell lenni. A második tényező esetében egyrészt igyekezni kell bemutatni kényszerhelyzetben is a pozitívumokat. Például azért van szükség a folyamatok racionalizálására, vagy a bércsökkenés elfogadására, a továbbképzésre, stb. hogy ne kelljen elküldeni munkatársakat. Vagy azért kell csökkenteni a létszámot, hogy elkerüljünk egy ellenséges felvásárlást. A sikertelen változás pedig vagy a kudarc elfogadásához, vagy újabb próbálkozáshoz vezet, mindkét esetre érdemes előre gondolni, illetve készülni a változással járó kockázatok kezelésével, illetve egy visszaállási tervvel, vagy B tervvel. Végül az előkészítés során érdemes alaposan átgondolni a várható és lehetséges következményeket, köztük különösen a nem szándékolt következményeket is. Erre hatékony technika a jövőkerék diagram használata, aminek koncepciója a következő ábrán látható. Tulajdonképpen a közvetlen és közvetett következmények egyszerű hierarchikus felsorolásáról van szó, a diagram szerinti elrendezés legfeljebb abban segít, hogy azok közül többet tudjunk átgondolni, lajstromba venni.

A jövőkerék technika segít átgondolni a tovagyűrűző hatásokat, tudatosítani a nem szándékolt hatásokat, következményeket, szükség szerint tervet készíteni a veszélyesebb kockázatokra, vagy úgy módosítani az elképzelést, hogy a negatív következményeket minimalizálni tudjuk. A jövőkerék készülhet kockás papíron, flipcharton (a csapattagok bevonásával), akár Preziben is, legkönnyebben azonban talán egy minmapping program, például az XMind, a MindManager, vagy az ingyenes, de „lábbal hajtós” Freemind segítségével dolgozhatunk. A szervezeti változás tehát szakértelmet és megfelelő előkészítést igényel, úgy is mondhatnánk, hogy az nem játékszer. Ahogy a kés, a villa és az olló nem gyerek kezébe való, a változás vezetését sem szabad különösen olyan vezetőre bízni, aki nincs tisztában annak folyamataival és buktatóival. A legjobb szakemberhez fordulni vagy megtanulni a változás kezelés folyamatát mielőtt belevágunk. A gyakorlatban erre nincs mindig lehetőség, a gondolkodás, a józan paraszti ész használatának hiányára azonban semmilyen körülmények között nincs egy vezető részéről elfogadható mentség.